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「それでは、引き継ぎの件がポイントになりますかね?」などといったように、交渉する中で「創造」していかなければいけないことも多いのです。
また、この課題候補が「正しい」か「否か」は、極論をすればやってみなければわからないので、「これで課題は良しとしよう」という決断力が問われます。なお、くれぐれも、自分のA案を通すために都合のよい課題を設定しようなどと、ずるいことを考えないようにしましょう(結果論としてはあり得ますが、CMフェーズのプロセスとしては考えないようにします)。
特にこのCMフェーズでは、自分の立場に立った発想では上手くいきません。なんといってもSE(またはPLやITコンサルタント)は、相手の問題を解決する立場にあるのですから、相手の立場に立ってヒアリングをしていきたいものです。
それを、自分の作業を進めるためにどうしたらよいかを聴こうとして、自分の都合にばかり目がいってしまうと、「肝心のポイント-課題」を見逃すことになります。そうはいっても、やはり自分の都合を完全に無視することはできません。
そこで、自分の立場と相手の立場を統合した立場に立とう、というのが今目指している統合的交渉ということなのです。自分の都合は踏まえつつも、「ヒアリングで聴いていくことは相手の立場に全面的に立って行う」のです。
「自分の立場-相手の立場-統合的立場」、それが自分と相手の両者にとってプラスになる道なのです。このヒアリングで、やってはいけないことが2つあります。

1つは、自分の都合に合わせた説明をしようとしないことです。話の展開によっては、相手が疑問を出してきて(「これは、どれくらいの日数がかかるのか?」など)、それに答えなければいけないことがあります。
長々とこちら側の事情を話すことのないように、端的に答えましょう。「はい、3人/月くらいかと思います。
そうしますと、課長様としては、この機能はやはり目玉として重要とお考えなのでしょうか?」などと、できるだけ手短に答えて、本来の質問に戻りましょう。相手をコントロールしましょう。
ここで、「はい、3人/月くらいかと思います。その詳細はあらためて検討させてもらいますが、すぐにかかれる人員を考えると・--、今、テスト工程でそちらの方に人がメールしましょう。
ここで説明に入ると、ヒアリングができなくなり、問題が見えなくなることはいうまでもありません。 2つ目は、解決策作りにすぐ入ろうとしないことです。
次のフェーズは解決策作りですが、あくまでも課題が見えてからのことです。問題を整理して、課題が明確になるまでは、解決策は作れないはずです。

それを、ちょっとヒントが出ると、すぐに解決策作りに入り込もうとして、良い解決策作りに失敗することがあります。これでは目先の、その場しのぎの解決策で終わることが多いのです。
スピードは大切ですが、迅速にならないように注意しましょう。 7まとめ方、メモの取り方。
意外と個人差が出るのがまとめ方や整理の仕方です。問題は何かを明らかにするために、相手や自分がいったことのポイントを整理し、要所要所でまとめなければいけません。
またその際には、前にいったこととの関連づけも重要です。そのために、メモの取り方が重要になります。
書いたものを見ながらまとめ、関連づけをしていくのです。視覚を使うのがコツです。
よく会議などで白板を使いますが、あれを交渉の場では1人で、メモでやるのです。上手にメモを取り、上手にまとめていかないと、話が前進しません。
堂々巡りにならないようにしましょう。言葉遣いで必ず守りたいことがあります。
それは、「否定語を使わず、肯定語を使うこと」です。問題点を話し合うと、特にSEのような開発者側の立場からは、「それはできません。
無理です。ダメです」といいたくなることが出てきます。
しかし相手から否定されると、誰でも面白くありません。また、OGフェーズとは違って、このCMフェーズでは、どうしたらよいかを考えるために聴いているのです。
つまり、肯定語でなくては意味がありません。ですから、このCMフェーズでは、「堂々と反論する」のは止めましょう。

あくまでも、問題を議論するにしても課題を見つけるためなのですから、それにふさわしく、肯定的な言い方をしましょう。「人員は確保できません」-「人繰りをどうするかを考えないといけませんね」「仕様凍結後なので、お受けできません」-「先日、仕様凍結の合意をいたしましたよね」ヒアリングの技術を実際に効果あるものとするためには、IT技術、相手の意見を下げて聴く(ヒアリング)追加作業を誰が実施するか・そこで両方は無理-Yさんに今の仕事を引き継ぐ-Yさんに追加作業を時間内に行うスキルなし・今の仕事から離れるのは責任放棄になるようで嫌-この機会にYさんを??業務知識が必要なのはいうまでもありません。
これらをバックボーンとしてもっていて初めて、的確な質問が行えます。経験がものをいうのは、この観点です。
いってみれば自分の頭の中のデータベースから、今交渉している内容に類似した点を素早く検索して、次の質問項目を出していかなくてはなりません。これが的確にできればできるほど、早く効果的に交渉を進められるわけです。
しかし他業界に比べ、IT業界は技術進歩が速いので、技術の習得が大変です。そこで、QC(品質管理)でいう「水平展開」の力が問われてきます。
これは、ある分野を掘り下げて習熟した人が、それとちょっと異なる分野をマスターする場合に発揮される力です。あらかじめ習熟していた分野と少し異なる分野との、類似点と異なる点を手際よく見極め、異なる点を類似点と微妙にダブらせながら、短時間で(少しのエネルギーで)習熟してしまう能力のことです。
対立を両立に変える突破口を見いたすために、本当の同音や評蓬を創連しましょう。そのために、こちらから積極「Iに働きかけて、突っ込んだ茸岡をしていきましよう。
ヒアリングの重要性や難しさを訂沸して、スキルを磨きましよう。統合的立場に立って、拙速にならないように、肯定的に、上手にまとめていきましよう。

ステップ5共通課題を兄いだし、合意ヒアリングがおおよそできたと判断したら、これまでに聴き出したことを整理し、まとめて、問題点や課題を相手と合意します「わかりました。それではこれまでお聴きしたことを整理させていただきます。
課題は大きく4点になろうかと思います。第1点は、エンドユーザ様のご要望ということで、この画面機能については一一。
以上でよろしいでしょうか?」上記のように「問題点」を整理し、そこから「課題」(解決策を作るべきテーマ)が何かを兄いだし、相手と合意するのです(図22)。「ステップ4相手の意見を掘り下げて聴く」が上手くできていれば、要所要所でまとめたことをここであらためて確認すればよいのです。
話のまとめが不十分だったと思われることは、このステップで、「先ほどの～は、=・と考えてよろしいでしょうか」と確認します。内容的には、「ステップ5」は「ステップ4」の流れに乗ってはやればよく、「ステップ4」が上手くいっていればいるほど、この「ステップ5」は「ステップ4」の確認程度で済みます。

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